疫情印證了馬云這句話：這種企業(yè)才有未來

窮則變，變則通，通則久。

因?yàn)橐咔?，很多企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變思路，以絕境求生。

76小時(shí)造出一臺(tái)口罩機(jī)、4800場直播賣掉4.8億元家具、20萬線下餐館上線餓了么、恒大半月爆賣10萬套！成交數(shù)百億，逆市大增118.3%……

這就是過去兩個(gè)月中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生的顛覆變革。每個(gè)企業(yè)都在迅速適應(yīng)危機(jī)下的市場變化，以柔性生產(chǎn)、柔性工作能力，謀求在沖擊和不確定性下不被淘汰。這正印證著馬云四年前的預(yù)言：要適應(yīng)變革，柔性化生產(chǎn)將是企業(yè)真正的未來。

所謂組織柔性化，意味著一家企業(yè)能依據(jù)環(huán)境變化和突發(fā)情況，隨時(shí)打破現(xiàn)有組織架構(gòu)、轉(zhuǎn)變管理方式、人員重新分工甚至組建全新職能部門。

第一次石油危機(jī)時(shí)，稻盛和夫的日本京瓷集團(tuán)從每月27億日元訂單下降到不足3億。

為熬過營收斷崖，稻盛和夫號(hào)召全員營銷。讓那些完全沒有營銷經(jīng)驗(yàn)的人、那些跟人打招呼都臉紅的生產(chǎn)工人、那些名牌商學(xué)院畢業(yè)的企業(yè)高管，全部出去賣產(chǎn)品、訪客戶、要訂單。

“通過全員營銷，公司上下產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本——缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。”

此次新冠肺炎疫情造成實(shí)體經(jīng)濟(jì)大面積停擺，叫苦不迭的很多零售、餐飲企業(yè)被迫進(jìn)行組織重構(gòu)和角色轉(zhuǎn)變。

全民隔離期間堅(jiān)持營業(yè)的眉州東坡，從前臺(tái)、傳菜員到后廚人員，一夜之間變身為打包員、賣菜員。門店沒有食客，就轉(zhuǎn)做外賣和生鮮銷售，在餐館和小區(qū)周邊支起平價(jià)菜攤，全員賣菜創(chuàng)收。

2008年金融危機(jī)時(shí)，華為面臨大危機(jī)，任正非果斷自己帶頭發(fā)起一場7000人辭職再競崗，所有工號(hào)重新排列，大家重回同一起跑線，由此激活一股人人爭先的戰(zhàn)斗力，才造就了今天的局面。

在自曝“撐不過三個(gè)月”生存危機(jī)之后，西貝莜面村迅速改造廠區(qū)、調(diào)整設(shè)備布局、編制手冊(cè)和試制產(chǎn)品，短短十幾天，西貝將中央廚房升級(jí)為食品生產(chǎn)車間，將烹飪食材制成預(yù)包裝產(chǎn)品出售，從生產(chǎn)堂食菜品變成供應(yīng)老百姓餐桌的半成品，一下子解決危機(jī)。

這種就地變異的“零時(shí)轉(zhuǎn)換工廠”在疫情中頻頻涌現(xiàn)：

水星家紡，4天改造出10條防護(hù)服生產(chǎn)線；五菱汽車，76小時(shí)造出日產(chǎn)170萬只的口罩機(jī)；他們也第一時(shí)間俘獲了消費(fèi)者，認(rèn)為他們是民族之光。

他們能夠依據(jù)市場變化迅速提高或降低生產(chǎn)水平，或者迅速將生產(chǎn)能力從一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)，這就是柔性生產(chǎn)線的魔力。

銷售渠道的柔性化，是指在消費(fèi)習(xí)慣和購買行為發(fā)生急遽變化時(shí)，企業(yè)能迅速變換產(chǎn)品服務(wù)形式、營銷媒介、定價(jià)和渠道策略，基于用戶數(shù)據(jù)、社交流量、網(wǎng)絡(luò)中介等手段，建立扁平、互動(dòng)且富有效率的全新賣貨通道。

受疫情影響，家居零售額同比下滑33.5%，增速是近20年來最低；

中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)缺乏災(zāi)害應(yīng)對(duì)力，短板之一就是缺少全鏈路、全渠道營銷能力。農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖、家居、地產(chǎn)、小商品等很多領(lǐng)域在IT時(shí)代錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)+，在數(shù)字時(shí)代徹底失去營銷主市場。

沒有多樣化渠道、沒有柔性化市場策略，實(shí)體經(jīng)濟(jì)就成了只會(huì)通過實(shí)體渠道完成銷售的經(jīng)濟(jì)。

突如其來的疫情中斷了線下社會(huì)運(yùn)行，也倒逼實(shí)體經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈和營銷渠道加速線上化數(shù)字化：

●  坐擁300+門店的居然之家，一周舉行4800多場直播秒殺，創(chuàng)下4.8億成交額紀(jì)錄；

●  20萬線下餐館開通餓了么，超過4000家工廠在淘寶“云復(fù)工”；

●  售樓處關(guān)閉后，恒大率先推出VR看房，2月份銷售額470億，同比大增118.3%。

借助遠(yuǎn)程協(xié)同、在線銷售、拼團(tuán)，居然之家把線下11萬蓄水客戶引流到線上直播間集中爆破；借助互聯(lián)網(wǎng)、AI和社交裂變，恒大實(shí)現(xiàn)“去售樓處”的地產(chǎn)營銷全流程數(shù)字化。

從2001年到2020年，全球經(jīng)濟(jì)先后經(jīng)歷科技泡沫、“9·11”、歐債危機(jī)、美國次貸危機(jī)等數(shù)輪“黑天鵝”沖擊，中國更是從“非典”、5·12地震、禽流感、金融股災(zāi)、貿(mào)易戰(zhàn)以至新冠肺炎疫情中一路篳路藍(lán)縷，成長為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。

“黑天鵝”無時(shí)不在，危機(jī)猝然臨之，如何反脆弱、快速應(yīng)變、以柔性生產(chǎn)滿足非常時(shí)期市場新需求，是這屆企業(yè)的求生必修課。

據(jù)公開統(tǒng)計(jì)，新冠肺炎疫情爆發(fā)至今2個(gè)月，各行業(yè)領(lǐng)域至少750家企業(yè)破產(chǎn)。與此同時(shí)，許多原本遭受慘重沖擊的餐飲、家居、地產(chǎn)企業(yè)，卻在壓力下快速變異，從波動(dòng)和混亂中獲益。

柔性的關(guān)鍵就是做好隨時(shí)擁抱變化的一切前置動(dòng)作，以柔克剛、以變應(yīng)變、以快變應(yīng)慢變，不僅在發(fā)生困難時(shí)，而且在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)、窗口來臨時(shí)，都能最快最及時(shí)地做出反應(yīng)，高效敏捷地把握機(jī)會(huì)。

馬云當(dāng)時(shí)預(yù)測，過去三四十年我們把一切非標(biāo)準(zhǔn)的東西變成標(biāo)準(zhǔn)化；未來三十年，很多標(biāo)準(zhǔn)的東西我們要把它非標(biāo)準(zhǔn)化，柔性化生產(chǎn)、個(gè)性化定制將會(huì)是真正的未來。

馬云說，卓越企業(yè)一定是經(jīng)過了變革的時(shí)代，或者經(jīng)歷了災(zāi)難。所以未來的30年，不知道在座的還有多少人能夠繼續(xù)坐在這里討論問題，但有一點(diǎn)是肯定的，不學(xué)習(xí)、不思考，麻煩也會(huì)越來越多。

僅僅四年之后，疫情就完成了第一輪柔韌度淘汰賽。那些無法承受波動(dòng)性的企業(yè)，產(chǎn)品積壓、服務(wù)死板、企業(yè)升不了級(jí)、員工打不了怪。而有些企業(yè)卻能從沖擊中收益，在混亂、壓力和不確定下，逆勢創(chuàng)新并壯大，這就是柔性化的力量。

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