安全初創(chuàng)公司如何在行業(yè)中提升競爭力

內(nèi)容的簡要提綱：

一、理想投資目標：下一代平臺型公司

二、時間維度是適合安全初創(chuàng)公司的切入點

三、解決商業(yè)化、規(guī)?；Ь车姆椒?/span>

目標

創(chuàng)是投的載體，創(chuàng)成功是投成功的源頭。

就我們投資的目標而言，是期望所投企業(yè)有機會成長為下一代平臺型公司。我們對平臺型公司的定義是非單品領域、綜合產(chǎn)品線、技術能力棧具有擴展性、多行業(yè)客戶覆蓋、高價值客戶的安全核心供應商之一、企業(yè)家具有深邃的戰(zhàn)略眼光加狼群般的組織執(zhí)行力，這樣的公司市值在高點時超過200億元是沒問題的，當然實現(xiàn)目標的難度也非常高。

根據(jù)統(tǒng)計，安全企業(yè)總數(shù)大約在兩三千家（本文有些數(shù)據(jù)未必非常精確，但不影響結論的正確），現(xiàn)在安全上市公司有三十家出頭，而平臺型安全上市公司總數(shù)大約十家。

由于科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板注冊制的門檻降低，未來幾年還會有一批安全企業(yè)能夠上市，但與此同時分化的馬太效應將非常明顯。目前深信服的市值已經(jīng)超過千億，而三四十億的安全上市公司也已經(jīng)不是個別。前不久有一篇熱點文章叫做《老板們的IPO信仰正在被打破》，把IPO成為創(chuàng)業(yè)的信仰之源，雖然這個目標的實現(xiàn)難度并不低，但作為信仰的話那高度就太低了。

所以大抵上可以算一算，如果把全行業(yè)所有企業(yè)都算作分母，安全創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠IPO的概率過往大約是1%左右，未來可能會上升一些。而要成為平臺型上市公司的概率大約不足0.3%。

從投資的角度不能完全這么算，因為很多企業(yè)的本質(zhì)是一門收益穩(wěn)定的生意，并不以上市為目標，并且初始能夠拿到投資的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了重重篩選，所以勝出概率已經(jīng)有了幾個數(shù)量級上的提升。但是從創(chuàng)業(yè)者本身來說，創(chuàng)業(yè)的初心是相信自己能成為下一代平臺型公司或者至少是上市公司的CEO嗎？安全行業(yè)的從業(yè)者包括甲乙方、監(jiān)管方等，應該有數(shù)十萬到百萬之眾。所以從創(chuàng)業(yè)者個體來說，你的目標是站在這個行業(yè)的個體金字塔幾十萬分之一的頂端。那么邁出創(chuàng)業(yè)這一步，概率已經(jīng)從幾十萬分之一上升至1%了。補充一句，我們的目標是陪伴協(xié)助你站到這里。到這份上，什么技術、什么資源都不重要，拼的是認知和心力。

敢于創(chuàng)業(yè)的，不管目標有多高，都是有勇氣的。IPO不是目標而是一個過程中的重要節(jié)點，相信你創(chuàng)業(yè)的方向一定代表未來的大趨勢，相信自己能夠勝出，對此深信不疑并一往無前的投入，才稱得上信仰。敢于不平凡的同時，又能在結果不如意時接受自己的相對“平凡”，也許心態(tài)上會輕松些，放下一些執(zhí)念。

切入點

安全行業(yè)的其中一個特點是產(chǎn)業(yè)鏈短。雖然很多時候交付的是硬件形態(tài)，但作為載體的工控機服務器是比較標準化的，其中灌裝的軟件才是核心的部分。所以安全行業(yè)本質(zhì)上還是以軟件、服務、方案、運營為主的產(chǎn)業(yè)鏈結構。

很短的產(chǎn)業(yè)鏈結構也就意味著，創(chuàng)業(yè)企業(yè)很難從產(chǎn)業(yè)鏈中的低價值環(huán)節(jié)上攻到高價值環(huán)節(jié)。而這樣的切入方式在產(chǎn)業(yè)鏈較長的制造行業(yè)就較為常見。

目前A股市場上的兩個市值巨無霸企業(yè)，5300多億元的?？低暫?200億元的立訊精密就是很典型的例子。?？低晱囊粔K小小的板卡起家，抓住了視頻監(jiān)控從模擬到數(shù)字的技術迭代浪潮，又趕上了國內(nèi)安防行業(yè)的平安城市建設高峰，積累了前中后端的技術能力，完成了從部件到產(chǎn)品、到方案、到工程與集成的逆襲，最終成為安防產(chǎn)業(yè)的國際巨頭。立訊精密從3C產(chǎn)品的連接器部件的來料加工起家，一路通過自研加收購切入了連接、天線、聲學、光學、充電、馬達等多元化組件、模組、配件產(chǎn)品矩陣，成為蘋果、華為、索尼的重要供應商，挑戰(zhàn)目標直指巨頭富士康。

空間維度的切入點

在產(chǎn)業(yè)鏈結構圖中，越是靠近中間核心位置的高價值環(huán)節(jié)，通常玩家較少，議價權強，進入門檻高，而越是邊緣位置的低價值環(huán)節(jié)，往往企業(yè)數(shù)量眾多，競爭激烈，格局分散。而產(chǎn)業(yè)鏈位置上攻的過程是充滿風險選擇和持續(xù)付出的過程。

由于安全產(chǎn)業(yè)鏈短的特點，既然較難從空間維度去突破，那就從時間維度來選擇切入路徑。如果現(xiàn)在有人創(chuàng)業(yè)做防火墻或網(wǎng)閘，只要不是顛覆性技術的突破而導致產(chǎn)品形態(tài)的重大變化，那么基本上這是門生意，而不是具有巨大成長潛力的創(chuàng)業(yè)類型?？v觀這么多年做起來的創(chuàng)業(yè)公司，無不是在時間維度上突破。

時間維度的切入點

大公司尤其是上市公司，由于環(huán)境因素的影響，以及品牌和規(guī)模效應帶來的優(yōu)勢，更理性的選擇是后發(fā)先至戰(zhàn)略。因為大公司船大難掉頭，所以在方向前景相對清晰之前不會重兵部署。

這個時間差恰恰是創(chuàng)業(yè)公司的機會窗口，需要在大公司普遍進入之前壘高自己的技術壁壘和行業(yè)壁壘。縱觀安全企業(yè)的上市公司，在其成為巨人之前，無不符合這一規(guī)律。譬如安恒信息的起始機會點是Web2.0這一波機會，對標Imperva的WAF加數(shù)據(jù)庫審計，后擴展產(chǎn)品矩陣成為平臺型公司。美亞柏科抓住公安行業(yè)的電子取證機會窗口完成產(chǎn)品國產(chǎn)化研制，后擴展到公安大數(shù)據(jù)分析平臺，進而跨行業(yè)擴展。

打時間差是一件高難度的事情，因為新領域的萌芽前期的不確定性很高，客戶的教育難度大，初始市場規(guī)模小，招人不容易，節(jié)奏踩不準，總之是各種悲催。但這些構成了壁壘，擋住了巨頭的重兵部署和意志不堅定者的持續(xù)投入。所有的逆襲都是眼光獨到的選擇加上持續(xù)艱苦的付出，這對空間維度和時間維度的切入都適用。在所有的逆襲過程中，資金不是最重要的，最重要的是在正確方向上的持續(xù)壘高的時間壁壘。只有高價值的時間累積，才是巨頭無法靠加倍資金投入來輕易跨越的天塹壁壘。

如何選擇到一個未來有前景的細分賽道，關鍵還是看該賽道未來在用戶的整體預算盤子中是否能切分的比例越來越大。所有的安全產(chǎn)品都是在攻擊鏈上設置障礙或威懾，具體可以參考LOCKHEED MARTIN的Kill Chain模型或MITRE的ATT&CK模型。當某種技術手段隨著IT架構的變化而重要性上升時，對應的產(chǎn)品形態(tài)在用戶側(cè)的預算分配比例一定會相應上升。

LOCKHEED MARTIN的Kill Chain模型

至于安全行業(yè)從空間維度切入逆襲的例子，我見過兩種類型的，一種是國外產(chǎn)品的代理商，掌握了客戶資源和行業(yè)Know-how,在服務客戶的過程中積累了較多的售前售后環(huán)節(jié)的經(jīng)驗，進而自研產(chǎn)品，以性價比、定制化開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務作為農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的執(zhí)行落地優(yōu)勢。另一種是從硬件平臺廠商上攻到核心軟件部分，但這種一般以行業(yè)版硬件平臺為多。這兩種逆襲也不容易，前者是企業(yè)的銷售基因文化要轉(zhuǎn)型適應產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)奏，后者是硬件基因文化要轉(zhuǎn)型適應軟件企業(yè)的風格。逆襲沒有容易的過程。

商業(yè)化

定好了目標和切入點，接下來就是執(zhí)行路徑了。

執(zhí)行路徑上存在很多大大小小的坑，這些坑一旦踩進去，少則數(shù)月多則數(shù)年，讓企業(yè)走了很多彎路，而這些時間是不能計入前面所謂的時間壁壘中的。其中早期的一類大坑叫“商業(yè)化”，而后期的一類大坑叫“規(guī)?；?。

相比于A股計算機板塊的其他領域，安全領域創(chuàng)業(yè)的技術門檻是相對較高的。所以縱觀近年來的安全創(chuàng)業(yè)公司，CEO的背景以技術為多。技術背景的CEO往往在商業(yè)化選擇方面會面臨不小的挑戰(zhàn)。商業(yè)化不是一個簡單的商業(yè)模式選擇的問題，而是圍繞著產(chǎn)品走向市場，深入市場的一大類綜合型問題。下面舉其中幾個簡單的例子說明（以下適用于直銷或準直銷為主的模式，純渠道模式對公司創(chuàng)始人能力的要求更高）：

1. 客戶行業(yè)的聚焦選擇：除非是業(yè)務安全類的產(chǎn)品如金融風控等，適用于特定的金融行業(yè)客戶，否則通用類的安全產(chǎn)品必然是多行業(yè)適用的。哪怕是工控安全產(chǎn)品，也適用于電力、軌交、石化、制造等多行業(yè)。

要不要聚焦行業(yè)投入資源？聚焦錯了怎么辦？我的觀點是創(chuàng)業(yè)最初期時不要做行業(yè)選擇，因為一來生存為主，沒有選擇客戶的空間，二來沒有市場反饋的信息，就沒有聚焦行業(yè)的依據(jù)，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權嘛。

實際上最早期的種子客戶信任的依托不是公司的產(chǎn)品，而是創(chuàng)始團隊的人品和靠譜。但到了一定階段，聚焦行業(yè)是讓公司上一臺階的前提，這里有多重原因：行業(yè)內(nèi)客戶間口碑傳播效率最高、行業(yè)內(nèi)用戶使用場景和習慣比較一致故而有利產(chǎn)品標準化、高水平的直銷大Sales一般都有特定行業(yè)屬性。至于聚焦什么行業(yè)沒有明確的規(guī)律，但如果下游客戶特別集中，采購模式以集采為主，行業(yè)三產(chǎn)公司特別強勢，客戶項目周期和付款周期都特別長，就要特別謹慎。如果沒有過硬的行業(yè)內(nèi)資源，我是一般不太敢碰這些，因為廠商在產(chǎn)業(yè)鏈上的議價權特別弱，要么賺不了太多收入，要么遲遲拿不到應收款，這些對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是致命威脅。而下游客戶本身生存能力弱，付費能力和意愿差的，更是盡量少碰。

2. OEM模式的放與收：與其他行業(yè)相比，安全行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的OEM模式似乎更為廣泛，這是有原因的。

安全產(chǎn)品不像業(yè)務類產(chǎn)品，效用通過上線試用后是直觀且可量化的，因此早期的創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)立品牌影響力前，產(chǎn)品競爭力很多時候是非顯性的。另一方面，單產(chǎn)品的銷售單價很多時候不容易維系住一個大客戶的客情，因此渠道也需要引入更多產(chǎn)品來維護客情關系，因此是各取所需。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)早期時，OEM是行之有效的銷售方式。無需消耗資源建立銷售體系前，OEM能幫助企業(yè)快速直達眾多客戶，獲得使用反饋，幫助產(chǎn)品定型和改進，是能夠使產(chǎn)品提升競爭力的低成本而有效的方式。

但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，OEM要改放為收。因為OEM不能建立品牌影響力，OEM出貨價通常比較低，且OEM渠道很容易與企業(yè)自建的銷售體系間發(fā)生沖突。所以當企業(yè)發(fā)展上臺階時，OEM的歷史使命也完成了，可以退出江湖。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)與大企業(yè)之間的OEM模式總是有那么一段美好歲月但許多時候無法從一而終，這是客觀現(xiàn)象。雙方彼此需要就是合作開始的時點，而當需求和供給的天平失衡的時候，好聚好散也不失為一種理性的選擇。

3. 銷售副總的選擇與時機：除非是創(chuàng)業(yè)初期就完整的班底，否則技術型CEO總會遇到引進空降/培養(yǎng)提拔一位銷售副總的問題。

即使是初期完整的班底，也會面臨這個問題的挑戰(zhàn)：創(chuàng)業(yè)初期時公司產(chǎn)品化的時間很長，銷售副總沒有產(chǎn)品可賣，如何熬過空窗期？公司產(chǎn)品在商業(yè)化落地過程中，如果實際選擇的行業(yè)路徑和場景Know-How與銷售合伙人的過往經(jīng)歷經(jīng)驗不匹配，是調(diào)整路徑還是調(diào)整人？在引入銷售副總時，也會面臨許多的選擇性問題：是更需要Sales能力還是Sales Manager能力？如果公司的戰(zhàn)略選擇是聚焦一兩個重點行業(yè)，那么此時最需要的其實是這些行業(yè)里的大銷售，那么實際上是一種行業(yè)總監(jiān)的角色。

往往此時CEO還要兼任跨行業(yè)的銷售副總的角色，來領導這些行業(yè)總監(jiān)，外行管內(nèi)行能管得好么？如果在發(fā)展還未到成熟期就引入一位有大公司高管經(jīng)歷的真正的銷售副總，彼此間的文化與風格的磨合也是不小的挑戰(zhàn)，況且公司的產(chǎn)品端能力是否跟得上大公司銷售副總高舉高打的資源消耗型打法？如果從公司內(nèi)部提拔的話，行業(yè)總監(jiān)是否具備跨行業(yè)的領導能力？提拔是否會打破內(nèi)部的平衡而導致其他行業(yè)總監(jiān)帶著銷售資源離開公司？沒有一條標準化的路徑，只能根據(jù)公司的情況擇機而選，并且不同路徑上的挑戰(zhàn)類型和挑戰(zhàn)時間點也不盡相同。

規(guī)?；?/span>

邁過了“商業(yè)化”的門檻，安全企業(yè)成長到中后期又會面臨“規(guī)模化”的考驗。如果說切入點的選擇是初賽，商業(yè)化落地是復賽，那么規(guī)?；简灳褪遣徽鄄豢鄣臎Q賽了，難度顯著上升，但是邁過去你就是行業(yè)巔峰。

安全行業(yè)的三層次競爭模型

以前我在講座中曾提到過上面的三層次競爭模型，并提出了一個觀點：所有的安全產(chǎn)品彼此之間都是競爭關系，根據(jù)其在攻擊鏈上的防御價值來獲取客戶安全預算中的分配比例，直接或者間接的爭奪客戶的安全預算。安全企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)?；S升，本質(zhì)就是要盡可能多的抓住多個肥沃行業(yè)中的高價值客戶，采用產(chǎn)品矩陣乃至多種交付物結合的方式來盡可能多的獲取客戶的安全預算分配比例。下面會把這句話的幾個關鍵短語逐個拆解分析。

1、產(chǎn)品矩陣：創(chuàng)業(yè)企業(yè)初始要專注，要聚焦，向著一個城墻口做飽和式攻擊，用單點上的巨大壓強來對沖巨頭的勢能優(yōu)勢，這是初期必須要堅持的原則。但發(fā)展到一定階段，CEO必須要提前考慮產(chǎn)品矩陣的問題。這是因為相比于業(yè)務類產(chǎn)品，許多的安全產(chǎn)品客單價有限，總體上需要多款產(chǎn)品才能穩(wěn)定的維系住客情關系，尤其是越高級的客情關系越是需要。

第二是我們測算過，整個安全產(chǎn)業(yè)的盤子假設在大幾百億到千億級別，分攤到幾十個子領域，每個子領域的盤子大約是十幾億到幾十億不等。單品的產(chǎn)出上限是有限的，如果不擴展成產(chǎn)品矩陣，那么基本上單品的產(chǎn)出上限也就是公司的產(chǎn)出上限了。此過程中有兩大挑戰(zhàn)：

(1) 節(jié)奏挑戰(zhàn)：從單產(chǎn)品向產(chǎn)品矩陣邁進的起始點必須在第一個產(chǎn)品的收入飽和期來臨之前開啟。許多的公司把單產(chǎn)品的收入曲線當成了整個公司的收入曲線，到了單產(chǎn)品的收入增長趨近于緩慢后才想起來要開發(fā)第二條產(chǎn)品線，錯失了最佳的時間窗口，你就在節(jié)奏挑戰(zhàn)賽中被淘汰出局。

產(chǎn)品矩陣迭代的節(jié)奏

(2） 品類挑戰(zhàn)：公司創(chuàng)業(yè)的第一個單產(chǎn)品很有可能是與創(chuàng)始人的經(jīng)歷背景有關，或者與早期的某個用戶未被滿足的需求痛點有關，切入點的選擇更多依賴于領導者的個人判斷而非公司組織體系的輸出。

但當公司規(guī)模較大后，后續(xù)的品類選擇要結合公司組織體系的信息輸出與領導者的個人判斷。如何確保第二個、第三個單品也是收入天花板過億甚至更高？當兩種不同的品類選擇擺在面前，你會傾向于從自身技術優(yōu)勢出發(fā)還是市場需求空間出發(fā)而做選擇？如果第一個單品是一億元收入，第二、第三個單品都只有兩三千萬收入就達到瓶頸，那么你就在品類挑戰(zhàn)賽中突圍失敗。

2、多個肥沃行業(yè)：公司最開始的商業(yè)化落地大概率是單品切入單行業(yè)，這種方式很有可能占到公司收入的一多半。

當產(chǎn)品端從單品向產(chǎn)品矩陣邁進的同時，銷售端也要考慮從單行業(yè)擴展到多行業(yè)。此時，其他行業(yè)的人均產(chǎn)出效率一定會比最開始的行業(yè)要低，但這是規(guī)?；嵘^程中的必然。以下是安恒信息招股說明書中的各行業(yè)收入占比的統(tǒng)計對比：

安恒信息行業(yè)收入占比統(tǒng)計（2016 — 2019H1）

我們有個形象的比喻（絕無貶義，形象化只為更容易理解），流寇是沒有固定地盤的，沒有持續(xù)穩(wěn)定的收成來源，哪個行業(yè)都是摟草打兔子；土匪是占山為王的，地盤有但是擴展性差，組織能力沒有體系化；軍閥是割據(jù)一方的霸主，不僅有連成片的固定地盤，而且組織體系健全，有強烈的擴張沖動。安全行業(yè)是做不到江山一統(tǒng)的，所以任何一位創(chuàng)業(yè)者都有機會成為割據(jù)一方的軍閥。

3、多種交付物結合：難度進一步提升。就像游戲中升級打怪一般，現(xiàn)在你已經(jīng)擁有了多品類多行業(yè)的業(yè)務矩陣組合，無限接近于成為平臺型上市公司的最后關隘，終于要面臨終極大BOSS的挑戰(zhàn)。最后這一步是幫助公司成為多個肥沃行業(yè)中的高價值客戶的安全核心供應商。我們還是看一下安恒信息招股說明書中的一些數(shù)據(jù)（舉安恒的例子是因為安恒是可參考的最后一個上市的平臺型廠商，奇安信的路徑一般人學不來）。

安恒信息2016-2019年收入構成分類

在安恒信息的收入構成中，我們大致可以分為安全產(chǎn)品（對應表中的防護檢測類產(chǎn)品）、安全平臺、安全服務（又可分為人工服務與云服務）、安全運營（主要是城市安全運營，當前收入占比較?。?。從上表中可以明顯的看到，防護檢測類產(chǎn)品雖然逐年都有增長，但在收入中的占比是下降的，對收入增長貢獻最高的是安全平臺與安全服務。再觀察下各類產(chǎn)品逐年的平均客單價變化趨勢。

防護與檢測類產(chǎn)品的單價總體上是平穩(wěn)的，有漲有跌，除等保工具箱單價約為10萬元左右外，其他產(chǎn)品的單價都在3-6萬元區(qū)間。安全平臺的客單價顯著比安全產(chǎn)品的要高一個數(shù)量級，達到數(shù)十萬乃至百萬元級別，并且安全平臺的客單價呈現(xiàn)顯著的逐年上升趨勢。安全平臺的產(chǎn)品構造從早期的單一化功能到成熟期的多種功能疊加，從一期項目到二、三期項目的推進過程中用戶的預算也是逐步增加的。

安恒信息各分類產(chǎn)品的平均客單價變化趨勢

創(chuàng)業(yè)企業(yè)逆襲的關鍵是要在高價值客戶的安全供應商體系中從邊緣逐步走向核心角色，爭取到最大比例的安全預算，而這僅僅靠一兩款產(chǎn)品是遠遠不夠的。

一般來說，切入型產(chǎn)品要足夠鋒利，形成與巨頭的單品差異化優(yōu)勢，這個優(yōu)勢多半是靠打時間差爭取而來的。而擴展型產(chǎn)品要有足夠的市場空間，才能維系并升級客情關系，形成多輪驅(qū)動的產(chǎn)品矩陣。邁向舞臺中央的關鍵是拿出殺手級的平臺型產(chǎn)品，一舉攻下戰(zhàn)略制高點，形成平臺+多產(chǎn)品組合的解決方案。

安全服務在此過程中同樣扮演重要角色。高價值的安全服務是樹立企業(yè)品牌形象和技術信任感的必要方式，重大活動的安全保障，每年的HW行動的保駕護航，都能提升廠商在客戶心目中的實力地位。另外安全服務也是保持廠商與用戶的持續(xù)粘性的方式。但與產(chǎn)品和平臺不同，安全服務沒有成本的邊際遞減效應，因此在總收入中的占比宜保持一個合理的比例。有些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在多產(chǎn)品擴展的過程中后續(xù)產(chǎn)品的收入增長難以滿足預期，而依靠增加人工服務來實現(xiàn)總收入的增長，此終究非長久之計。

安全運營目前還是一片藍海市場，包括各家平臺型上市公司目前也處于早期探索階段。以城市級的安全運營為代表的這種新模式，本質(zhì)上是安全業(yè)務模式的又一次升級。在產(chǎn)品與服務的交付方式中，廠商以產(chǎn)品或服務的交付效果為責任邊界，而在安全運營中，客戶讓渡出部分運營權，而由廠商承擔起最終的部分的安全結果。

綜上所述，平臺型廠商以多產(chǎn)品矩陣、安全平臺、高價值安全服務、安全運營作為技術能力輸出的多種載體形式，覆蓋多個肥沃行業(yè)的高價值客戶，成為行業(yè)核心供應商，每年獲取客戶安全預算中的核心部分，并通過資產(chǎn)證券化（IPO/再融資/可轉(zhuǎn)債）和資本運作（投資/并購/合作）的方式建立起以自身為中心的生態(tài)體系，從而支撐起百億級的市值規(guī)模。

結語

創(chuàng)業(yè)是一場修行，而修行是沒有終點的。創(chuàng)業(yè)過程中的困難與挑戰(zhàn)，都是對心志的磨練。

紙上得來終覺淺, 絕知此事要躬行。文中不當之處，也懇請專家大佬多多指出，同樣作為創(chuàng)業(yè)者的我們自己，也需要常懷空杯心態(tài)，方能慎思明辨，篤行致遠。

鑒于深刻理解此中過程之挑戰(zhàn)難度，元起資本總結了一百多個成長模型，來幫助創(chuàng)業(yè)者克服前進道路上的大小困難。上面的分析中已經(jīng)提到了幾處模型，鑒于篇幅的原因沒有展開。

我們希望與這樣的你一起同行，登高處，見微光，進窄門，行遠路。

本文關鍵詞：

企業(yè)運營